La idea de que las personas son importantes para el éxito de una empresa es bien conocida en la comunidad empresarial. Una búsqueda rápida a través de Fortune , Forbes o Harvard Business Review arroja miles de artículos que indican que los líderes empresariales están buscando mejores formas de contratar, retener y utilizar los mejores talentos. Sin embargo, la investigación muestra que muchas empresas están invirtiendo drásticamente menos en su fuerza laboral.
Por supuesto, el problema no es que la América corporativa sea maliciosa. He conocido a muchos líderes empresariales a lo largo de mi carrera. He hablado con otros directores ejecutivos de Fortune 500 en paneles de conferencias y grupos de trabajo, y he elaborado planes estratégicos con miembros del equipo de liderazgo sénior de Guardian. Todos estamos de acuerdo en el valor de una fuerza laboral talentosa, respetada y apoyada.
En un entorno económico difícil, puede ser doloroso sacrificar las ganancias a corto plazo por inversiones que no rendirán frutos por la inversión de muchos años en cosas como cursos digitales y combinados, tutoría, beneficios para empleados, cultura y moral, y reclutamiento de talentos y retencion.
Sin embargo, como han demostrado varias empresas exitosas, esto es exactamente lo que se necesita para poner en marcha nuestra economía y hacer avanzar a nuestra fuerza laboral. Para solucionar la crisis de habilidades, todas las empresas deben priorizar las inversiones en el desarrollo de la fuerza laboral.
Para explicarlo mejor, el decano de la Escuela de Negocios Stern de la NYU, Peter Blair Henry, escribe: "Una de las mayores obligaciones corporativas de hoy en día debería ser ayudar a las universidades y los funcionarios electos a abordar la actual falta de acceso a la educación superior", incluidos los programas que producen trabajadores altamente calificados para la era digital.
Todo el negocio, todo el trabajador, venta al por mayor
Warren Buffett, el célebre inversor y director ejecutivo de Berkshire Hathaway, es conocido en todo el mundo por su extraña habilidad para elegir ganadores en el mercado de valores. Apodado el "Oráculo de Omaha" por su capacidad para detectar una inversión lucrativa, Buffett ha aconsejado que una de las cosas que busca en una empresa es si ha construido o no un "foso económico". Los fosos económicos, como los medievales que impedían que los invasores vecinos invadieran los centros de las ciudades, protegen la ventaja competitiva de una empresa frente a otras en el mercado.
Buffett ha invertido en una empresa con un famoso foso protector: Costco. El minorista mayorista tiene ventajas competitivas en sus precios bajos y su compromiso de trasladar los ahorros a sus clientes. Pero también tiene un espíritu de personas primero.
Costco ha invertido mucho en capital humano. No solo paga a sus trabajadores un promedio de $16.41 por hora, muy por encima del promedio de la industria; también ofrece seguro de salud a empleados de medio tiempo y de tiempo completo y promueve a los trabajadores a través de líneas de liderazgo prometedoras. La inversión de Costco en su fuerza laboral no tiene rival. Pero su compromiso con su gente no ha lastrado su resultado final ni lo ha hecho menos competitivo. Por el contrario, ese compromiso ha solidificado la marca de la empresa como una que se preocupa por sus clientes y sus empleados, un hecho que puede ser respaldado por una tasa de satisfacción del cliente del 86 por ciento.
Al priorizar a las personas, Costco ha logrado un crecimiento de ventas consistentemente más alto que otras grandes tiendas de descuento que ofrecen salarios más bajos para los trabajadores. La empresa ha probado y comprobado lo que todos hemos escuchado sobre el compromiso de los empleados: los empleadores no tienen que elegir entre apoyar a sus trabajadores o apoyar a su negocio. Las personas y los beneficios van de la mano.
La capacidad de las empresas para apoyar a sus trabajadores determinará cuáles tendrán éxito en el futuro. Es especialmente importante reconocer esto ahora, ya que la próxima ola de automatización presenta dos oportunidades muy distintas para los líderes empresariales. Está el escenario en el que optamos por ganancias a corto plazo, sin preparar a los trabajadores para las transiciones que se avecinan y dejando los beneficios del progreso tecnológico a un segmento cada vez más reducido de la población. O está el escenario en el que proporcionamos a los trabajadores una sólida red de seguridad y las habilidades adecuadas para prosperar, difundiendo así los beneficios de la innovación por todas partes.
En Guardian hemos visto de primera mano el poder de invertir en reclutar, volver a capacitar, retener y cuidar a nuestra gente, en nuestras oficinas y en las comunidades a las que servimos. En el camino, hemos descubierto que realmente poner a las personas en primer lugar implica tres estrategias clave: apoyar a las personas dentro y fuera del horario laboral, vincular los cheques de pago con un propósito y comprometerse con la comunidad.
Apoyar a las personas dentro y fuera del horario laboral.
Muchos de nosotros hemos oído hablar de la famosa jerarquía de necesidades del psicólogo Abraham Maslow. Como seres humanos, estamos programados para satisfacer nuestras necesidades de supervivencia más básicas antes de poder dedicar una cantidad significativa de energía a actividades emocionales e intelectuales. Aunque la jerarquía de Maslow no es la herramienta perfecta para comprender el comportamiento, su teoría central aún se mantiene y tiene una clara aplicación en el mundo laboral.
Sin duda, alguien que vive de sueldo a sueldo y se esfuerza por llegar a fin de mes será algo menos capaz de verter energía en sus relaciones y en su realización profesional y creativa. ¿Cómo puede dar el 100 por ciento en el trabajo si le preocupa no poder pagar su próxima visita al médico?
Todo el concepto de seguro, como suele suceder, se basa en esta idea. Cuando mancomunamos el riesgo, evitamos que una catástrofe acabe con una persona o familia desafortunada. En otras palabras, brindamos seguridad a las personas para que puedan crecer y perseguir objetivos más elevados. Este principio está integrado en el espíritu de nuestra empresa: ser siempre un Guardián. Pero no se aplica solo a nuestros clientes; también se aplica a nuestros empleados.
Conoce a las personas donde están
A medida que la Revolución Industrial ganaba fuerza entre mediados y fines del siglo XVIII en Inglaterra, la idea de un seguro para los trabajadores se afianzó en la fábrica del Soho de Matthew Boulton y James Watt. Estos hombres adoptaron una organización de seguro obligatorio para todos los empleados que ganaban una cierta cantidad y, según los informes, invitaron a los médicos a consultar con los trabajadores. Antes de esta revolución, los artesanos y artesanas a menudo trabajaban desde casa. A medida que se afianzaba la producción en masa, la maquinaria sofisticada que los trabajadores necesitaban para hacer su trabajo no podía estar contenida en sus hogares y, por lo tanto, los espacios donde vivían las personas y los espacios donde se ganaban la vida divergieron.
Durante más de cien años, este fue el paradigma dominante. Pero hoy, después del surgimiento de la computadora personal, la tecnología móvil y el Internet de alta velocidad, el péndulo está oscilando en la otra dirección: las personas pueden trabajar en sus hogares con la misma eficacia y responsabilidad que en sus hogares. oficinas Como nos hemos dado cuenta en Guardian, esto presenta una gran oportunidad para las empresas y sus empleados.
Muchas de las familias de hoy están más ocupadas y bajo más presiones financieras que las generaciones anteriores. Vivimos en una era en la que la mayoría de los hogares con niños menores de 18 años tienen a ambos padres trabajando. Sin embargo, incluso con dos ingresos, es difícil para muchas personas afrontar el alto costo de vida, especialmente en las ciudades costeras de Estados Unidos. Es por eso que hemos descubierto que uno de los beneficios más importantes que podemos ofrecer a los empleados es la flexibilidad e incluso arreglos de trabajo totalmente remotos.
Al igual que con muchas empresas, nuestro éxito depende de la capacidad de atraer a los mejores talentos, razón por la cual fue tan alarmante cuando nos encontramos con dificultades para contratar suscriptores efectivos. En muchos casos, nuestros mejores prospectos no querían desarraigar a sus familias o cambiar su estilo de vida para venir a nuestra sede en Manhattan. Sabíamos que podíamos resignarnos a una "fuga de cerebros" y perdernos los mejores talentos de la industria, o podíamos modificar nuestras políticas en el lugar de trabajo para liberar a nuestra fuerza laboral de centros geográficos específicos. Al final, la elección de abrir el potencial para el trabajo remoto fue fácil. Los suscriptores no solo completan tareas altamente especializadas que se pueden realizar en una computadora doméstica, sino que el trabajo en sí requiere poca interacción en persona y es fácil de monitorear. En la actualidad, el equipo de suscriptores de alto rendimiento de Guardian trabaja en todo el país.
Nuestro éxito en este esfuerzo cuadra con los deseos del trabajador de hoy en día. Como descubrió el estudio Global Talent Trends de 2018, el 51 % de los empleados quiere opciones de trabajo más flexibles. Cada vez más, apoyar a los trabajadores en horario laboral significa que, en lugar de pedirles que se adapten a nosotros, debemos adaptarnos a ellos. Las políticas de trabajo remoto se han convertido en estándar entre las empresas innovadoras en una variedad de industrias. Sin embargo, apoyar a los trabajadores fuera del horario laboral a veces requiere un poco de pensamiento creativo.
La vida personal importa
Cuando la supertormenta Sandy azotó Nueva York, las oficinas de Guardian en el distrito financiero del centro quedaron completamente sumergidas. En los meses y años siguientes, revisamos todo nuestro sistema de predicción y preparación para desastres. Esto incluyó la creación de una base de datos que contuviera las ubicaciones geográficas y los contactos de emergencia de nuestros empleados para que pudiéramos llegar a las personas rápidamente en una crisis. También implementamos un plan sobre qué hacer cuando ocurre un desastre para saber exactamente cómo ayudar a todos y cada uno de los empleados de Guardian a ponerse a salvo.
Desafortunadamente, no pasó mucho tiempo antes de que tuviéramos que poner este plan en acción. En septiembre de 2017, el huracán Irma se dirigía hacia la costa de Florida. Revisando nuestra base de datos, pudimos ver quiénes vivían en zonas de evacuación e inundación. Llamamos a todos los empleados que pudieran verse afectados por la destrucción del huracán y coordinamos habitaciones de hotel para ellos y sus familias. En el transcurso de tres días, ayudamos a sacar de peligro a abuelos, padres y niños mayores.
Durante este tiempo también recibimos una solicitud más inusual: una empleada en la zona de inundación tenía una iguana como mascota y le preocupaba que se pudiera soltar o algo peor. Ella preguntó qué podíamos hacer ayudar. Y así fue como, por primera vez en la historia de Guardian (al menos que yo sepa), ofrecimos reservar un reptil en una habitación de hotel. La seguridad de esta iguana le importaba a uno de nuestros empleados, por lo que nos importaba a nosotros.
No hace falta decir que la productividad y el desempeño en el lugar de trabajo sufren cuando las personas están pasando por algo traumático, pero las circunstancias no tienen que ser una amenaza para la vida para ser mentalmente agotadoras. Como descubrió la psicóloga de origen lituano Bluma Zeigarnik, cuando una tarea está incompleta, es más probable que se mantenga en el cerebro. Esto podría ser excelente para recordar esa tarea molesta e inconclusa, pero tiene efectos preocupantes en la productividad, porque las listas de tareas pendientes que se encuentran en nuestro cerebro están ocupando un valioso espacio mental y emocional. Los expertos en productividad ahora creen que estos pensamientos inconclusos que cuelgan en el fondo de nuestras mentes son responsables de desviar nuestra atención de las tareas importantes que tenemos entre manos.
Comprensiblemente, las dificultades financieras pueden distraer a los empleados y mermar la productividad. El Money and Mental Health Policy Institute, una organización sin fines de lucro que estudia el vínculo entre las finanzas y la salud mental, descubrió que las dificultades financieras pueden afectar negativamente las relaciones de los empleados con sus colegas, disminuir su motivación y aumentar la probabilidad de ausencia por enfermedad.
La seguridad física es una categoría en la jerarquía de Maslow. Pero la seguridad financiera también es importante, y las empresas preocupadas por el bienestar y el rendimiento de los empleados, el desarrollo del talento, la contratación y la retención deben pensar primero en cómo abordar esta categoría fundamental de necesidades. Como han demostrado muchos estudios, pagar buenos salarios a los empleados y brindarles paquetes de beneficios sólidos son partes importantes de la ecuación. Pero hay factores más allá de proporcionar buenos beneficios que a menudo se pasan por alto. Las dificultades financieras, por ejemplo, pueden ocurrir en cualquier momento si tiene la mala suerte de experimentar un evento raro, como la enfermedad repentina de un padre o un hijo. Por lo tanto, además de un paquete de compensación saludable, generosas licencias pagadas y similares, los empleados de Guardian pueden aprovechar un fondo establecido específicamente para proporcionar un colchón de asistencia financiera en circunstancias extraordinarias.
Mucho de lo que sucede en la vida de los empleados cuando no están trabajando afecta cómo se desempeñan cuando están trabajando. Las empresas no pueden ser totalmente responsables del bienestar de los empleados, pero pueden hacer su parte para que esos empleados se sientan más seguros. Y, a menudo, las inversiones en la seguridad y la felicidad de los empleados, por pequeñas que sean, dan sus frutos en el futuro.
Vincule el propósito con el desempeño
Un sello distintivo de la industria de la tecnología es la llamada carrera armamentista de beneficios. La feroz competencia por el talento ha dado lugar a una cantidad casi cómica de ofertas, como salas de juegos, masajistas, siestas, estudios de yoga y cafeterías elaboradas. En Airbnb, los empleados pueden pasar el rato en una casa en el árbol de dos pisos o en parte de un avión Pan Am renovado. En Google, los empleados disfrutan de comidas gratis cocinadas por chefs calificados por Michelin. En el supermercado en línea Boxed, los empleados pueden recibir hasta $20,000 para sus bodas. Pero en los entornos del mundo tecnológico llenos de mesas de ping-pong y comida gratis, Netflix, que ha atraído con éxito talentos de clase mundial tanto de Hollywood como de Silicon Valley, se ha diferenciado aún más al construir una cultura que va más allá de beneficios. En su sitio web, la compañía afirma: Nuestra versión del gran lugar de trabajo no se compone de almuerzos de sushi, grandes gimnasios, oficinas elegantes o fiestas frecuentes. Nuestra versión del gran lugar de trabajo es un equipo de ensueño en busca de ambiciosos objetivos comunes, para los cuales gastamos mucho. Es en un equipo de este tipo donde aprendes más, realizas tu mejor trabajo, mejoras más rápido y te diviertes más.
Las ventajas tienen un innegable atractivo de novedad. Se dice que inspiran la innovación, hacen la vida más fácil y conveniente, y tienen un peso particular para las personas en trabajos exigentes y de alta presión. Pero los beneficios por sí solos no cultivarán una fuerza laboral talentosa. El desempeño extraordinario no nace del deseo de recompensas llamativas o refrigerios de oficina; nace de un propósito. Como dijo Friedrich Nietzsche: Quien tiene un por qué para vivir puede soportar casi cualquier cómo.
La noción de que un por qué puede ayudar a las personas a vencer obstáculos, superar las expectativas y tal vez incluso alcanzar la grandeza no pertenece solo a la filosofía. Los movimientos políticos transformadores, los avances científicos, las obras de arte trascendentes e incluso las emocionantes competencias atléticas han sido impulsadas por el por qué.
Compromiso con la comunidad
En junio de 2018, después de tres días de intensa competencia y solo quedaba un evento, el título del Campeonato Nacional de Atletismo al aire libre femenino de la NCAA seguía en juego. Los tres primeros equipos estaban separados por menos de diez puntos. Sentado en el tercer lugar, los troyanos de la Universidad del Sur de California todavía estaban en la carrera, pero su camino hacia la victoria era estrecho. Para ganar, necesitaban nada menos que terminar en primer lugar en el evento final del encuentro, el relevo de 4 × 400 metros.
Desafortunadamente, los dos primeros corredores de los troyanos corrieron un poco más lento de lo esperado. Se suponía que la tercera corredora de la USC, Deanna Hill, recuperaría terreno, pero se enredó con su compañera de equipo, Kendall Ellis, durante la entrega final del testigo.
Con un título en juego, Ellis se orientó y salió corriendo. Parecía fuerte, pero con cien yardas por recorrer, tenía mucho trabajo por hacer: Ellis todavía estaba a cuarenta yardas y dos corredores detrás del primer lugar. Parecía que un campeonato de la USC era poco probable, si no imposible. Pero entonces Ellis cavó profundo. Ella desató una patada final abrasadora y superó a un competidor de Oregon.
Finalmente, con solo unos centímetros de sobra, Ellis se igualó con el corredor líder, inclinándose hacia adelante lo suficiente como para cruzar la línea de meta en primer lugar y ganar un campeonato nacional para la USC. El reloj también reflejó un esfuerzo sobrehumano. Ellis había logrado un tiempo parcial asombroso que fue 0,15 segundos más rápido de lo que había corrido en su carrera individual de 400 metros ese mismo día. A pesar de que Ellis ocupa un espacio enrarecido en la carrera de élite, la dinámica en juego en su sorprendente victoria venida desde atrás se aplica a todos nosotros.
Esta es una historia sobre tener un por qué. Es algo que todos hemos experimentado en un momento u otro: cuando sabemos que la gente cuenta con nosotros, estamos a la altura de las circunstancias.
Los científicos sociales llaman a esto el efecto Köhler, en honor al psicólogo industrial Otto Köhler, quien observó a los miembros del club de remo de Berlín levantando pesas. En la década de 1920, Köhler pidió a los remeros que doblaran una barra de 97 libras tantas veces como pudieran hasta que estuvieran demasiado cansados ??para continuar. Después de esto, Köhler hizo que los remeros hicieran curl en grupos de dos o tres, sosteniendo una barra que era exactamente dos o tres veces más pesada para asegurarse de que cada remero levantara el mismo peso que antes. Descubrió que los remeros podían hacer significativamente más repeticiones en grupos que por su cuenta. Investigaciones posteriores han indicado que esto sucede, al menos en parte, porque las personas no quieren ser vistas como el eslabón débil que frena a los demás. Están más motivados cuando saben que el resultado de un grupo depende de su desempeño.
Una empresa no es un equipo atlético y, sin embargo, trabajamos más duro y obtenemos mejores resultados cuando todos remamos en la misma dirección con una misión y una visión claras, y cuando sabemos que otras personas cuentan con nosotros, ya sea sean nuestros compañeros de trabajo o nuestro cliente. Como líder o gerente empresarial, lo más importante que podemos hacer es enfatizar que nuestro propósito colectivo es más grande que cualquier individuo y que cada persona tiene interés en cumplirlo.
La industria de seguros entiende que cuando el destino de un individuo está ligado al de un grupo, todos se benefician. Esto es especialmente cierto en Guardian, que, como compañía mutua, es propiedad exclusiva de nuestros asegurados. Sin embargo, la reciprocidad no tiene que integrarse en una infraestructura corporativa para ser un valor fundamental. La reciprocidad es más que propiedad. Se trata de asegurarse de que todos los empleados sepan que son parte de algo más grande que el resultado final. Se trata de demostrar que incluso en las acciones diarias más pequeñas, cada persona mantiene un compromiso con los clientes, entre sí y con la comunidad en general.
Entrenar adentro, entrenar arriba, entrenar afuera
A medida que se avecina el desplazamiento tecnológico, incluso cuando se marcan todas las casillas (capacitar a los empleados, proporcionar desarrollo profesional, cultivar una cultura impulsada por un propósito, centrarse en el crecimiento a largo plazo), es probable que llegue un momento en el que no haya más remedio que despedir empleados. Perder un trabajo puede ser devastador para los trabajadores porque deja su futuro incierto y puede ser devastador para las comunidades por la misma razón. Pero las empresas pueden abordar esta incertidumbre haciendo su parte para ayudar a estos trabajadores a encontrar otra carrera profesional más brillante.
En Guardian creemos que es fundamental "entrenar, entrenar, entrenar". Nuestra política es hacer todo lo posible para evitar que los empleados se vayan. Pero si eso no es posible, les brindamos la siguiente mejor opción: el apoyo financiero y el estímulo para adquirir nuevas habilidades. Hicimos precisamente eso hace unos años cuando tuvimos que reestructurar nuestro departamento de imágenes, cuya función había sido desplazada en gran medida por la tecnología cuando fue posible enviar la mayoría de los cheques electrónicamente. Cuando nos dimos cuenta de que ya no había demanda de un puñado de personas que procesaban cheques manualmente, supimos que teníamos la responsabilidad de ayudarlos a encontrar nuevas carreras. Aquí es donde nuestras inversiones anteriores en asociaciones comunitarias pagaron dividendos mucho mayores de lo que habíamos imaginado originalmente. Habíamos establecido una relación con Bethlehem Community College (BCC) y habíamos trabajado arduamente para generar confianza y una buena relación con la administración, el cuerpo docente y los estudiantes de la escuela. Ahora, ante el nuevo desafío de ayudar a los trabajadores despedidos a cambiar de rumbo, vimos que nuestros esfuerzos anteriores podrían dar frutos de otras maneras.
Ofrecimos a los empleados un paquete de indemnización junto con la admisión garantizada en BCC para que pudieran inscribirse en cualquier programa de grado asociado y tener su educación totalmente financiada por Guardian. Pero queríamos hacer más que conseguir empleados en la puerta de BCC y despedirlos. Para asegurarnos de que pudieran encontrar rápidamente nuevos puestos, solicitamos la ayuda de los consejeros profesionales de BCC, que estaban en sintonía con el mercado laboral local y podían ayudar a guiar a los estudiantes hacia áreas de estudio prometedoras.
Unos años después de este episodio, cuando entré a mi oficina para leer un correo electrónico, su contenido hizo que me detuviera. El correo electrónico bien escrito era de un ex empleado de Guardian que aceptó nuestra oferta de pagar su educación y ayudarla a obtener su título de asociado.
Nadie me dijo que tenía material para la universidad, había escrito el exempleado. Nadie en mi hogar fue a la universidad o pensó que tenía motivos para ir. Ahora, tengo un título universitario. Gracias."
Estaba igualmente agradecido por la fe que había puesto en Guardian y la inversión que habíamos hecho en ella.
Hay muchas maneras de poner a las personas primero. Podemos apoyar a los empleados aumentando su salario, renovando sus paquetes de beneficios y asegurándonos de que nuestras políticas de tiempo libre y trabajo remoto reflejen las realidades de una sociedad en la que muchos hogares están dirigidos por padres que trabajan. Podemos dar a nuestros empleados un sentido de propósito y ayudarlos a desarrollar su potencial también.
Cualquier acción es mejor que ninguna acción. Cuando el cambio se siente difícil, me gusta recordar que incluso las iniciativas pequeñas pueden tener un impacto descomunal que cambia la vida de las personas. Con frecuencia pienso en la extécnica de imágenes que obtuvo su título de asociado y la oportunidad de desarrollar una nueva carrera.
Muchas empresas están haciendo cosas innovadoras en este momento a gran escala. Es importante para todos nosotros pensar en grande, ahora más que nunca. Pero siempre me gusta recordar que no tenemos que cambiar leyes, políticas o normas para cambiar una vida.
Las pequeñas acciones suman.
Extraído de Hire Purpose por Copyright (c) 2020 Deanna Mulligan. Utilizado por acuerdo con el editor. Reservados todos los derechos.
¿Cómo podemos poner a las personas primero?
5 maneras de poner a su gente primero
- Define tu visión y valores. Las personas se sienten motivadas a ser más creativas y más dedicadas a su trabajo cuando entienden el 'por qué'.
- Constrúyelos.
- Comparte los números.
- Pon un buen ejemplo.
- Dar a la comunidad.
¿Por qué las organizaciones ponen a las personas primero?
Un enfoque centrado en las personas aumenta el compromiso, la retención, la productividad y la creatividad. Beneficia a empleados y empresas. Por ejemplo, cuando las personas trabajan en horarios flexibles, pueden elegir los momentos en que son más productivos, especialmente si están manejando una discapacidad o una condición de salud a largo plazo.
¿Qué estilo de liderazgo pone a las personas primero?
Liderazgo de servicio
Un líder servidor pone a las personas primero. Creen que los miembros del equipo que se sientan realizados personal y profesionalmente serán más eficientes y producirán regularmente un trabajo de calidad. Tienden a tener un alto nivel de respeto por parte de las personas que lideran debido a su enfoque en la satisfacción y colaboración de los empleados.
¿Qué significa poner a los empleados primero?
Cuando pones a tus empleados primero, todo lo demás encaja. Sus trabajadores estarán felices de presentarse y contribuir tanto como puedan todos los días. Les encantará trabajar para su empresa y esos sentimientos positivos se transferirán a cada interacción con el cliente.